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经销商风采

四面楚歌,经销商如何重新布局?

发布时间:2016/5/1 8:37:06  点击数:1647

 经销商的整体性困惑

最近密集拜访了一些大商,各个领域、各个品牌的商家都有,以快消品为主。结论我用八个字概括:出乎意料,想像不到。

为什么这么说呢?我用三句话概括目前经销商的困惑:

规模越大,经销商越不赚钱;

品牌越强,经销商越不赚钱;

公司化运营,反不如夫妻店赚钱。

大家说这是不是想像不到啊!这似乎表明我们过去的追求,给经销商描绘的未来蓝图全部落空。

前两年,我们还在提倡公司化运作;前两年,我们还总想做大品牌;直到现在,我们还在追求销量增长。难道我们追求的目标,就是这样一个结果。这似乎不合逻辑。

问题在哪里?

为什么经销商的现状与追求的结局反差这么大?我认为主要是市场整体状况出现了巨变。我概括为四个方面,有人说是“四面楚歌”。我觉得“四面楚歌”是指没有出路,我只承认是四个问题,但这四个问题都是代表趋势的大问题:

1.行业封顶:所有行业销量均出现销量下滑。 

2.厂家加压:厂家加大对代理商压力。销量下滑,费用上升,利润下降。

3.公司化困境:传统管理模式不再适应80后、90后。 

4.电商打劫:淘宝、京东C端后,B端再次打劫。

上述四个问题,不单是个别经销商的问题,也不是个别行业的问题。

我认为是经销商群体的共性问题,所以我说是“整体性困惑”。

行业封顶

截止目前,中国作为一个追赶性国家,消费普及已经基本完成,表现为传统领域消费数量增长到顶。不信,我们可以看看快消品行业2015年的中报或年报。这些都是上市公司的报表,应该是经得起检验的。

这些都是行业龙头企业,也包括一些跨国品牌。总体上看,销量(营收)都在下滑。部分企业利润有上升,主要是产品结构调整比较好的结果。

中国企业,包括经销商,都有增长依赖症。只要增长停滞,一定问题百出。经销商更是靠增长解决问题的。

销量增长,费用上升;销量再增长,费用再上升。经销商过去一直处于这个循环过程中,当销量不增长,而费用还在增长时,一定产生很大的问题。

能不能在销量下滑时,利润还要增长?可能中国经销商群体没有想过这个问题,这可能恰恰是要解决的问题。

我的结论是:经销商一定要正视行业销量下滑的结果,视之为正常而非异常,以后的经营应该建立在这些条件下。

厂家加压

中国的商家一直不是有完全自主权的商家,是受控于厂家的商家,特别是大品牌的商家。所以,才会有“管理经销商”这样在西方没有的说法,商家是厂家的客户,甚至是“上帝”,怎么能“管理”呢?

厂家越困难,对经销商的压力就越大。现在正常的促销已经不够了,不少厂家提出专人、专车。我不认为这些能解决问题,但加大费用是必然的。受制于厂家的经销商,不做不行,做就行吗?

经销商公司化困境

10多年前,我就不余遗力地在提经销商公司化经营,夫妻店成为被批评的“靶子”。目前做得好的经销商确实是公司化做得比较好的。我们首先得承认原来提公司化经营的方向是对的。

然而,现在情况发生变化了。

一是就业的主体变成了80后、90后,他们与以前的员工差异非常大,我不认为是坏事,我们应该拥抱他们;

二是就业形势发生了变化,人力短缺了;

三是现在是创业热潮,传统企业的管理模式已经不适应“新一代”了。

B端电商打劫

第一轮电商是C端电商,模式是C2C、B2C。C端电商影响虽然大,但影响的行业有限,以高毛利行业、高单价行业为主。据我了解,快消品行业受影响只有1%-3%。在整个零售份额中2015年大约只占13%。

2016年是B端电商热,阿里1688和京东新通路都在做B端。我把他们的B端称之为集中式B端。

集中式B端是干什么的?就是厂家的货,绕过经销商,直供零售店。

这不是直接打劫经销商吗?确实如此,所以经销商群体反应很激烈,都在讨论怎么自救。

快消品原来受电商影响不大,但B端电商影响最大的恰恰就是经销商。

虽然我认为不是灭顶之灾,但如果下降十个点也受不了啊。

丢掉幻想并非“集体性束手无策”

我曾经提出“所有行业都值得重做一遍”的说法,这样针对厂家说的。对经销商来说,同样并非集体性束手无策,出路肯定是有的,但并不是所有经销商都认可,都积极实践。

丢掉幻想,尤其是重回老路的幻想。不要寄希望于行业好转;不要寄希望于产品增长;不要寄希望于老产品;不要寄希望于传统方法。经销商也要有重做一遍的准备。

经销商经营新框架

只提出问题,不解决问题。这不是我的风格。当我提出问题时,一般是已经有办法了。

既然丢掉老的幻想,就必须有新思路。我提出目前解困的三条思路:

第一,主流换挡,产品升级。

第二,从公司化转向平台化。

第三,参与B端电商新融合。

这三个思路,基本上能够解决经销商面临的四个问题。

新消费群:新三驾马车

为什么原来的产品不好卖了?因为消费者变了。根据阿里和麦肯锡的研究,中国消费出现了“新三驾马车”,也就是三个新的消费阶层。

上层中产及富裕阶层消费者:17%增速。

新时代消费者——80后、90后:14%增速。“上一代”只有7%。

网络购物:增速20%。线下只有6%。

可以说,这是未来增速最大的三个消费群体,也叫“新三驾马车”。抓不住这三类消费群体,未来销量下滑,利润下滑才是正常的。

主流换挡,重塑战略大单品

怎么应对“新三驾马车”的消费升级?主要是消费升级。

曾经风光无限的快消品品牌,最近都遇到困境。环球网曾经在网上有一个调查,消费者最不喜欢的品牌,都是曾经最喜欢的品牌。我认为不是品牌出了问题,而是产品出了问题,因为品牌的内涵是大单品决定的。

无论是中国游客在日本“爆买”,还是跨境电商,都说明中国消费者不再满足于国内产品的消费水平,有了更高的消费需求。

主流换挡,主要是重塑战略大单品。所以,现在经销商找细分单品、找特色产品都不能解决问题。一定要找战略大单品。发现了这样的产品,要尽快抓住,不要犹豫。特别是这些战略大单品与过去的产品不一样,一般来说是质高价高,过去很容易被经销商否决掉。

主流换挡,做得相对好的有两个行业。一个是乳制品,如莫斯利安、安慕希、纯甄等;另一个是啤酒行业。

啤酒专家方刚老师给我提供了两组数据:2014年我国啤酒产量完成4921.9万KL,比上年同期下降0.96%,产量净增长-47.6万KL,2014年啤酒行业实现销售收入1886.2亿元,比上年增长5.10%。;2015年中国啤酒吨位销量下滑-5.06%,超高端啤酒的增幅比去年高达18%,高端为9%,中档为3.8%,普档和低价啤酒负增长10.8%。

在啤酒行业销量下滑有情况下,利润上升,主要是产品升级做得不错。

新战略大单品

新的战略大单品,一定是新的社会最大公约数,是被大多数人接受的。如乳制品里的几个大单品。新战略大单应该有三个特点:

口碑型:一尝就喜欢——由衷地喜爱,不由自主的赞叹——一次尝试,连续购买——真诚的向人推荐。

魅力型:一见就喜爱——发自内心的喜爱。

价值型:超高性价比——附加值更高,毛利更高。

原来的销售队伍,可能已经不适应新战略大单品的推广。所以,经销商要重建中高端推广能力。产品换挡容易,解决推广能力难。老板一定要亲自抓新品推广,重建新品推广队伍。

从公司化到平台化

经销商公司化的代价是:效率低(流程),成本高,市场响应慢。这是小商家犯了“大企业病”,特别是公司有管理层后。

互联网思维有一项是平台思路,连海尔这样的企业都在搞平台,经销商能不能搞平台?现在有的经销商就在平台化,即把公司变成员工内部创业的平台,把很多产品交给员工做。这种模式叫平台+个体。

具体做法是:大品牌由公司自己操作,否则就谈不上平台;普通产品交给员工自己操作,公司提供资金、车辆等,利润分成。把员工变成“二老板”,内部创业。用一个老板的话说就是“N年前的自己”。

这个做法带来几个好处:释放员工的积极性,变管理和控制为释放;吸收更多的小品牌入驻,实现小品牌集中化。

经销商融入B端电商

面对C端、B端电商打劫,经销商的做法就是参与B端电商,而且要成为B端电商的主导者。

分布式的B端电商,本来就是以经销商为主体,所以要积极参与。

在B端电商,经销商有三种角色:一是核心股东,一般为3-5个;二是参与股东,一般不超过10个;其它为普通入驻经销商,最终是要交流量费的。

2014年是B端电商的探索期,2015年是启蒙期,2016年是B端电商的红利年,普及面会比较大。所以,能否在B端电商获利,今年是关键。

跳出代理看发展

经销商除了做代理外,是否还有其它发展路径?大部分经销商基本没考虑过这个问题,但有少部分在思考。大致有三个发展方向。

是往上游发展,做厂家。主流换挡期,现在还真是个机会点。但老实说,经销商向上游发展,成功的概率不大。虽然有成功的个案,如立白,但毕竟很少。

二是往更大的范围做平台投资。比如除了做自己区域的B端电商外,能否在更大范围内做投资,获得投资收益。

三是投资新创业者。新一轮的创业潮,创业主体是80后、90后,但投资主体是已经完成资本积累的老板们,这也是不可多得的机遇。

当然,在代理之外投资,要慎之又慎。毕竟这不是经销商的强项。

 
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